Ikke realistisk å ha dobbel kompetanse overalt. Fakta og myter om IT-rådgivere.  

Fordi Norge mangler folk i arbeidslivet, så trenger vi å dele på kunnskap og ekspertise. Alle kan ikke gjøre alt. 

Når regjeringen vil at 100 prosent av offentlig sektor skal bruke kunstig intelligens (KI) innen 2030, da haster det med å slippe til de skarpeste hodene innenfor teknologi og digitalisering. Mye av dette er kompetanse det offentlige ikke har i dag.  

Vår tidsalder regnes som den fjerde industrielle revolusjon, hvor digitalisering gjennom blant annet kunstig intelligens, Big Data og 5G er den viktigste drivkraften. På samme måte som våre forfedre bygde togskinner og telegraflinjer for det moderne samfunnet, er det IKT-industrien som nå bygger fremtidens Norge. 

Fordi Norge mangler folk i arbeidslivet, så trenger vi å dele på kunnskap og ekspertise. Alle kan ikke gjøre alt. 

Forskjellen fra de tre foregående omstillingene er at denne griper like mye inn i privat som offentlig sektor. Vi skal sikre landet og infrastrukturen, ta vare på våre eldre, ha de beste skolene, ha en forvaltning som både er effektiv, transparent og demokratisk. Sist, men ikke minst, skal vi ha brukervennlige tjenester både fra offentlig og privat sektor. Da må vi ha løsninger som både gir fleksibilitet og bygger kompetanse i hele Norge.  

IKT-Norge mener ikke nødvendigvis at all bruk av konsulenter i offentlig sektor er fornuftig. Vi har vært kritiske til flere prosjekter, men innstramminger og forbud er heller ikke veien å gå.  

Norge er på full fart inn i en kompetansekrise, og IKT-kompetanse er en stadig større knapphetsressurs. Riktig balanse mellom innleide spesialister, rådgivere og egne eksperter i bedriftene er avgjørende for at vi skal løse de store oppgavene som ligger foran oss. Ikke minst gjelder det i offentlig sektor. 

Norge er på full fart inn i en kompetansekrise, og IKT-kompetanse er en stadig større knapphetsressurs.

Fakta og myter om IT-rådgivere 

Norge er avhengige av IKT-arbeidere for å sikre landet, bygge konkurransekraft, lykkes med det grønne skifte og sørge for en effektiv offentlig sektor. Konsulentene er en svært viktig innsatsfaktor i dette.  

I debatten om konsulentbruk i offentlig sektor skapes det et karikert bilde om en gruppe som driver godt betalt lobbyvirksomhet på det offentliges regning og lite annet. Sannheten er en helt annen. Finans Norge (2025) oppgir at 93 prosent av deres medlemsbedrifter har behov for mer teknologikompetanse de neste 2-3 årene. 

En av påstandene er at det offentlige burde bygge opp kompetanse internt, heller enn å leie inn eksterne konsulenthus som stikker av med kunnskapen. Dette er en misoppfatning. IT-konsulenter holder ikke på kompetansen sin uten å dele den videre. Rådgivere kan og skal lære bort. Fageksperter utfører gjerne oppgaver som er så spesialiserte at det ikke lønner seg for virksomhetene å ha faste ansatte til å løse dem. Det er rett og slett for dyrt og lite hensiktsmessig å ha slik kompetanse internt.  

IT-konsulenter holder ikke på kompetansen sin uten å dele den videre. Rådgivere kan og skal lære bort.

Rapporten «Arbeidsmarkedet for IKT-spesialister fram mot 2030» viser at arbeidslivet sliter med å rekruttere IKT-spesialister med arbeidserfaring og ekspertkompetanse. Samme rapport viser at IKT-næringen i Norge i dag består av 116 000 IKT-spesialister, en 40 prosent økning fra 2015. Rapportens hovedscenario for fremtiden er at antall IKT-spesialister øker med rundt 12 000 sysselsatte frem mot 2030. Samtidig er det en mulighet at satsingen på digitalisering vil akselerere kompetansebehovet i tiden fremover og dermed doble etterspørselen. Motsatt kan vi også gå inn i en svakere markedsutvikling og dermed en lavere etterspørsel.  

Men staten har store digitale ambisjoner, og digitaliserings- og forvaltningsminister Karianne Tung (Ap) har i sin nasjonale digitaliseringsstrategi satt som mål at Norge skal bli verdens mest digitaliserte land innen 2030. En slik strategi kan ikke realiseres ved å innføre politiske eller ideologiske begrensninger. Da må alle ressurser mobiliseres – både dyktige offentlige ansatte og spesialister fra konsulenthusene. Sammen må vi finne den beste samarbeidsformen. 

Det er ikke realistisk å ha dobbel kompetanse overalt

Norge er et lite land med et lite arbeidsmarked. Da er det ikke økonomisk eller praktisk bærekraftig for alle virksomheter å bygge all nødvendig kompetanse internt. Det grunnleggende ideologiske problemet er at vi må tenke annerledes på kompetanse. Dette gjelder spesielt høyt kvalifiserte kompetanseområder, som IKT. Vi er rett og slett for få i dette landet til at alle skal gjøre alt.  

Det grunnleggende ideologiske problemet er at vi må tenke annerledes på kompetanse.

For å lykkes med digitaliseringen i Norge må vi dele på IKT-kompetansen mellom offentlige og privat sektor. Til tross for at konsulenttjenester ofte blir kritisert for sløseri, viser eksemplene en annen virkelighet. Selv oppgir DFØ i en rapport at statlige virksomheter har problemer med å beholde og rekruttere riktig kompetanse på IKT-området. Samtidig har digitaliseringsministeren satt som mål at Norge skal bli verdens mest digitaliserte land. Det er et regnestykke som ikke går opp.  

Det vi derimot kan gjøre, er å definere hva som skal være kjernekompetansen i våre virksomheter. Mange offentlige prosjekter har positiv effekt ved å involvere eksterne konsulenter for å få tilgang til spesialisert kompetanse. Det tillater oss å fokusere på våre styrker, og benytte rådgivere strategisk for å fylle de behovene der vi selv mangler ekspertise.   

Å redusere bruken av konsulenter kan virke som en kostnadsbesparing, men det er viktig å vurdere hvilke konsekvenser mindre bruk av spisskompetanse kan få for de politiske målene i offentlig sektor.  

Vi må også tenke annerledes når eksterne ressurser hentes inn for spesifikke prosjekter. Ofte oppleves det som en kortsiktig løsning. Konsulentbransjen har imidlertid en sterk posisjon og investeringsvilje når det gjelder kompetanseheving. For organisasjoner kan det derfor være strategisk å samarbeide med eksterne rådgivere ikke bare for umiddelbar levering, men også for å dra nytte av kompetanseutvikling og erfaring. Når læringsprosesser og kunnskapsoverføring blir en integrert del av konsulentprosjektene, kan virksomheter bygge en robust intern kompetanse samtidig som de leverer på kortsiktige mål.  

Men med et politisk mål om å minimere konsulentbruk, kan være utfordrende for kompetanse- og kapasitetstenkning. Dette er ikke den mest samfunnsøkonomiske ressursbruken.  

Å redusere bruken av konsulenter kan virke som en kostnadsbesparing, men det er viktig å vurdere hvilke konsekvenser mindre bruk av spisskompetanse kan få for de politiske målene i offentlig sektor.  

Kjøp av IKT-konsulenttjenester til IKT-drift og -utviklingsformål, fordelt på små (1-99 årsverk) og mellomstore (100-499 årsverk) virksomheter. Spørreundersøkelse til virksomheter under 500 årsverk. N=64. DFØ 2024. 

For å maksimere verdien av konsulenter, må avtalestrukturene inkludere felles insentiver og tydelige gevinster

Et av hovedankepunktene mot konsulentbruk er ineffektivitet og under-middels måloppnåelse. – Som man reder, så ligger man.

Vi mener hovedproblemet er at konsulentene ikke utnyttes optimalt. Konsulentene må integreres i prosjekter på en måte som gir verdi. Dette kan inkludere involvering av konsulenter i starten av prosesser, en tydelig rolleavklaring og ansvarsområde, og sikre nødvendig støtte fra interne ressurser.

Utfordringen ligger i sourcingmodellen som benyttes i dag, hvor det ofte fokuseres på enkeltoppdrag i stedet for langsiktig samarbeid. Særlig offentlige virksomheter bør vurdere fleksible sourcingstrategier. Dette åpner opp samarbeid mellom flere aktører på tvers av prosjekter. Et eksempel på en positiv praksis er hvis man i offentlige prosjekter innfører resultatorienterte kontrakter med insentiver der konsulentenes betaling er knyttet til målbare resultater.  I tillegg kan mer fleksible sourcingmodeller, der virksomheter samarbeider med flere konsulenthus, bidra til en mer dynamisk kompetansebygging. 

Et eksempel på en positiv praksis er hvis man i offentlige prosjekter innfører resultatorienterte kontrakter med insentiver der konsulentenes betaling er knyttet til målbare resultater. 

Men anskaffelsesundersøkelsen fra DFØ viser at bare 18 prosent av virksomhetene i undersøkelsen opplever at innkjøpsenhetene har vært dypt involvert i utformingen av sourcingsstrategi. Små virksomheter ser ofte ikke behovet for strategisk tilnærming, og opplever at det ikke finnes reelle alternativer til å bruke eksterne IKT-konsulenter. Uten god innsikt i helhetlige behov, taper de i bruken av konsulenttjenester.  

Spørsmål : «I hvilken grad opplever du at dere (innkjøpsenheten) har vært involvert i utarbeidelse av virksomhetens sourcingstrategi?»

For å forløse verdien av konsulentarbeid, må det også inkluderes felles insentiver og gevinstrealiseringer i kravspesifikasjonene. Dette gir konsulentene større resultatansvar og gjennomføringsfrihet.  Ofte blir ikke kravene om å oppnå spesifikke gevinster tydelig definert, og gevinster tas ut i forskjellige deler av organisasjonen uten en sentral koordinering. Hvis offentlige aktører kan omfavne endringer og sette klare krav til gevinstrealisering med en klar struktur som fordeler gevinstene, kan dette føre til en mer hensiktsmessig og målrettet konsulentbruk.   

Ofte blir ikke kravene om å oppnå spesifikke gevinster tydelig definert, og gevinster tas ut i forskjellige deler av organisasjonen uten en sentral koordinering.

Dårlig forvaltningskompetanse i bransjen svekker konsulentenes reelle mulighetsrom og verdi  

Konsulenter kan mer enn å fylle kunnskapshull i organisasjonen. For å påvirke prosesser effektivt, er det avgjørende at bransjen besitter god forvaltningskompetanse. I mange tilfeller benyttes konsulentselskaper som bemanningsbyråer for det offentlige. Dette er en misforstått og feilaktig bruk av deres kompetanse.   

Ofte kjøpes det inn enkeltstående ressurser i stedet for å se på helheten av prosjektene.  

Effektiv prosjektledelse og klart prosjekteierskap må være prioritert for å maksimere verdien av konsulentbruken og utnytte konsulentgruppas ekspertise. Unngå derfor å spre konsulenter fra samme selskap over flere team. Dette hindrer synergier og læringseffekter.   

Konsulenter kan mer enn å fylle kunnskapshull i organisasjonen.

Det er en tosidig avhengighet mellom det offentlige og private når det gjelder konsulentvirksomhet. For å forbedre samarbeidet mellom privat og offentlig sektor, er det avgjørende å bygge relasjoner og etablere klare kommunikasjonslinjer, slik at konsulenter kan strategisk og effektivt bidra med sin ekspertise.  Da mener vi det må være større fleksibilitet til gjøre endringer i innsatsen og veksle om på kompetanse underveis i prosjekter.  

Tre av fire virksomheter fra DFØs rapport mener dagens bruk av IKT-konsulenter er nyttig. Rapporten viser at:  

• De er tilfredse med balansen mellom intern kompetanse og eksterne tjenester, spesielt når det gjelder spesialiserte behov de ikke kan eller bør bygge opp selv. 

• Fleksibiliteten i å bruke konsulenter gir bedrifter mulighet til å håndtere tidsbegrensede prosjekter på en effektiv måte.  

• Små bedrifter, som ofte mangler eget IKT-personell, er avhengige av konsulenter for å dekke sine IKT-behov.  

Påstander om små og mellomstore virksomheters bruk og oppfølging av IKT-konsulenttjenester (prosent). Spørreundersøkelse til virksomheter under 500 årsverk. N=63. Kilde: DFØ, 2024.

Mangel på IT-kompetanse, men benker nyutdannede på oppdrag. Det offentlige er versting.  

Riktig kompetanse er en investering for å digitalisere og effektivisere offentlig sektor, og det trenger vi i årene som kommer med svakere kommuneøkonomi og eldrebølge på vei inn. Når KI i tillegg skal integreres i så stor grad i det offentlige som digitaliseringsministeren skisserer, vil behovet for teknologikompetanse være sterkt økende.  

Men undersøkelser viser at den vanligste årsaken til å bruke konsulenter er at virksomheter sliter med å beholde og rekruttere kvalifiserte IKT-spesialister. Fra DFØs 2024-undersøkelse viser det seg at:  

• Over 60 prosent av små og 80 prosent av mellomstore statlige virksomheter har rekrutteringsutfordringer knyttet til spisskompetanse i IKT.  

• IKT-sikkerhet, IKT-arkitektur, nettverk og skytjenester er områder med størst mangel.  

• Senior IKT-ledere og spesialister er spesielt ettertraktede, men vanskelig å få tak i.  

• For de minste virksomhetene er det økonomiske handlingsrommet begrenset, og de søker generalister som kan håndtere flere IKT-områder samtidig.  

Andel virksomheter som rekrutterte eller forsøkte, men fikk problemer med rekrutteringen etter sysselsettingsgruppe og år (2015-2024). Kilde: SSB (2024c).

Samtidig er det en stor utfordring at offentlige aktører er tilbakeholdne ved bruk av nyutdannede til oppdrag. Da taper alle.

Den beste arbeidserfaringen en nyutdannet kan få er konsulentoppdrag for både offentlige og private aktører. Dette gir dem en unik mulighet til å anvende oppdatert teoretisk og teknisk kunnskap i praksis, og til å forstå hvordan teori omsettes i reelle løsninger og verdiskaping på tvers av sektorer. Konsulentselskapene har talentfulle, unge, profesjonelle som står klare.  

Nettopp derfor er det et sløseri for offentlige institusjoner som går glipp av nyutdannede som en del av den langsiktige verdiskapning, innovasjonen og forbedrede effektiviteten. Gir vi nyutdannede muligheter og armslag, vil vi se effektene i utviklingen av offentlige tjenester.  

Samtidig er det en stor utfordring at offentlige aktører er tilbakeholdne ved bruk av nyutdannede til oppdrag. Da taper alle.

Et forslag til en god løsning er at offentlige virksomheter finner samarbeidsmåter mellom junior-konsulenter og seniorer. Dette gir unge talenter en sjanse til å utvikle seg i praksis, samtidig som de lærer av erfarne konsulenter.  

Gir vi nyutdannede muligheter og armslag, vil vi se effektene i utviklingen av offentlige tjenester.